Dans cet entretien franc avec Ann Bernstein du CDE, Rudi Dicks, co-dirigeant de l’Opération Vulindlela et chef du bureau de gestion de projets au cabinet du président, propose une évaluation franche du parcours de réforme de l’Afrique du Sud depuis 2020.
Ann Bernstein : C'est un plaisir de présenter mon invité de ce soir, Rudi Dicks. Sa carrière a débuté dans le mouvement syndical et il a occupé plusieurs postes de direction au sein du Congrès des syndicats sud-africains (COSATU) et de ses affiliés.
De 2008 à 2013, Rudi a été directeur exécutif de l’Institut national du travail et du développement économique du COSATU. Il a travaillé au Département de Planification, Suivi et Évaluation, et il est actuellement chef du Bureau de gestion de projets au Cabinet du Président. Rudi codirige l'Opération Vulindlela (OV), une initiative conjointe de la Présidence et du Trésor national.
Rudi, vous avez été cité comme disant que « nous devons être honnêtes sur ce qui ne va pas dans l’État sud-africain ». À quel point est-ce grave ?
Rudi Dicks : Le système n’est pas entièrement en panne. Certaines pièces sont fonctionnelles, d’autres non. Lorsque nous avons lancé l’Opération Vulindlela, nous avons été étonnés par l’incapacité à mettre en œuvre la politique, entravée par une multitude de facteurs, notamment des capacités limitées dans des domaines tels que la recherche, les capacités techniques, la collecte de données et la gestion des ressources financières. De manière générale, les Sud-Africains ont sous-estimé à quel point la mainmise de l’État, outre le pillage, a vidé les capacités de l’État.
De nombreux hauts fonctionnaires honnêtes, compétents et travailleurs ont été chassés du système et remplacés par des individus qui, pour la plupart, ne faisaient rien. Notre équipe a dû réfléchir attentivement à la manière de relever ces défis et à la cible de nos interventions. Nous avons décidé d'apprendre comment le faire, de tirer parti de nos expériences, puis de reproduire les réussites dans d'autres secteurs de la fonction publique.
Ann Bernstein : Est-il réaliste d’attendre des réformes significatives de la part d’un système si affaibli ? Est-ce peut-être la raison pour laquelle des réformes qui paraissent raisonnables sur le papier échouent souvent dans la pratique ? Selon votre expérience, quels sont les principaux obstacles à la réalisation des choses ?
Rudi Dicks : Nous avons dû décider s'il fallait commencer par renforcer les capacités ou trouver des moyens de mettre en œuvre des réformes tout en renforçant les capacités. Au départ, Saul Musker et moi dirigeions le bureau de gestion de projet. Juste nous deux. Pour nous aider, nous avons consulté des experts du secteur privé, des gens qui étaient encore au gouvernement et ceux qui avaient quitté la fonction publique mais étaient prêts à y revenir. Nous avons réalisé que la mise en œuvre de la réforme était un moyen essentiel de renforcer les capacités. Nous avons donc décidé de poursuivre notre programme.
La réforme est complexe. Par exemple, notre décision de transformer l’Autorité portuaire nationale en société a soulevé des questions sur ce qu’il adviendrait du bilan de Transnet et de l’argent que ces entités devaient, et si la dette serait transférée au souverain. Séparer les opérations de la gestion et du développement des infrastructures nécessite de nombreuses délibérations complexes.
De même, lorsque nous avons dégroupé le secteur de l’électricité, nous avons collaboré avec le régulateur pour comprendre comment créer un marché de gros de l’électricité et une société nationale de transport distincte en Afrique du Sud. Étant donné qu’aucune mesure n’a été prise pour réformer le secteur de l’électricité, bien que ce soit une politique adoptée depuis 1998, nous ne pouvions pas attendre que la capacité se matérialise au sein du système. Au lieu de cela, nous avons fait appel à des ressources extérieures au système, notamment à des experts mondiaux, et nous avons tiré les leçons des meilleures pratiques.
Dans notre gouvernement, il a toujours été difficile pour les ministères de coopérer et de coordonner leurs actions. Ce défi remonte à l’époque d’avant 2007. Mais depuis la sixième administration, nous avons pu jouer un rôle de coordination en tant que présidence au sein du gouvernement. Par exemple, l’élaboration du plan de mise en œuvre pour une transition énergétique juste n’aurait pas pu voir le jour si nous n’avions pas rassemblé tous les départements concernés.
Les partenariats externes posent également problème. Les responsables gouvernementaux ont tendance à se méfier de la collaboration avec des étrangers, qu'ils considèrent comme des intérêts particuliers cherchant à obtenir des contrats gouvernementaux. Il est bon d’êt...
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